打脸马云! 被阿里卖身的第一年, 大润发赚了3.8亿

阿里一放手，大润发就学会了“独立行走”。

最近几年，阿里战略收缩，疯狂瘦身，开启了“卖卖卖”模式。2025年第一天，阿里巴巴就卖掉了大润发。

1月1日晚，阿里官方发布公告，以131.38亿港元将大润发母公司高鑫零售78.7%的股权卖给德弘资本，顿时舆论场一片哗然。

高鑫零售股价在公告后也出现了明显波动，1月2日开盘大跌，最低价触及1.6港元，跌幅35.5%，收盘跌幅仍达20%，次交易日继续大幅下跌。

有人嘲讽这是“阿里新零售的滑铁卢”，还有人预言“传统商超的黄昏已至”。

然而短短三个月后，大润发狠狠扇了所有看衰者一记耳光。

5月20日，大润发母公司高鑫零售发布财报，宣布2025财年营收715亿元，净利润3.86亿元，同比扭亏为盈。

一个耐人寻味的细节是，阿里时代的大润发曾多年亏损，最高年亏损达16.68亿元，而“脱阿”后的首年便实现盈利。

2017年，阿里以224亿港元入股高鑫零售，试图将这家“超市之王”打造成新零售标杆。

彼时，马云断言“未来没有电商，只有新零售”，大润发被视为打通线上线下的关键棋子。

然而，这场联姻并未缔造神话。

阿里主导的数字化改造投入巨大，但效果有限。大润发接入淘鲜达、饿了么等平台，推出电子价签、自助收银等技术，却未能阻挡业绩下滑。

2020年至2024年，高鑫零售净利润如过山车般起伏，甚至因供应链业务收缩和疫情冲击，在2024财年巨亏16.68亿元。

2025年初，阿里以131亿港元低价抛售高鑫零售78.7%股权，亏损超370亿港元。这场“割肉止损”被外界视为阿里新零售战略的重大挫败，却也意外成为大润发命运的转折点。

高鑫零售的盈利，绝非简单的“去阿里化”红利，而是一场残酷的自我革命。

当互联网巨头的光环褪去，传统零售的生存法则依然是最朴素的加减法：要么用效率革命创造增量，要么用极致成本控制止血求生。

大润发盈利背后，靠的是三大重要变革。

变革一，关店、裁员、砍业务，极致降低成本。

2025财年，高鑫零售关闭8家大卖场及1家中型超市，裁员2269人，销售及营销费用同比削减16.2%。

曾被阿里寄予厚望的淘菜菜、天猫共享库存等非核心业务遭收缩，营收虽降，但聚焦主业后毛利率企稳。

变革二，押注社区经济，重塑低价心智。

大润发Super门店成为关键抓手。这类1500-3000平方米的中型超市，聚焦社区需求，以“低价+高频”商品为核心，如9.9元洗发水、4元蛋挞，搭配社区食堂服务，复购率高达60%以上。

截至2025年，大润发Super门店数达33家，同店销售增长5.9%，远超传统大卖场。

变革三，即时零售，线上突围。

线上业务贡献36.5%营收，“大润发优鲜”APP联合淘鲜达、饿了么，以5公里“1小时达”覆盖生鲜、日用品等高频需求。尽管不及山姆50%的线上占比，但对传统商超已属突破。

阿里退出后，高鑫零售的数字化能力一度被质疑。但财报显示，其智能化“仓拣配”系统已实现拣货效率提升30%、成本降低15%。

这套系统正是阿里时代的技术沉淀，如今成为独立运营的“遗产”。当资本退潮，这些技术工具最终服务于最朴素的零售逻辑——用更低的成本，把更多商品更快送到消费者手中。

作为接盘者，德弘资本嗅到了传统商超的价值洼地。新任董事长华裕能提出的“天天低价+社区生活中心”，本质上是对大润发基因的唤醒。

“砍掉阿里时期花哨的多业态全渠道，聚焦商品力与价格力。”

这种战略回调，有点像黄明端时代“用毛巾拧出水”的狠劲。当年正是这种草根智慧，让大润发从家乐福、沃尔玛的围剿中杀出血路。

大润发的故事，是对互联网改造传统行业的一次“去魅”。当互联网平台携资本与技术降临时，传统企业往往在仰望星空时忘记了脚下的土地。

阿里如今的退出，反而逼迫其撕去“新零售”标签，回归零售本质：降低成本、提升效率、创造顾客价值。

随着资本热潮退去，唯有坚守这一原点，传统商超方能在电商与即时零售的夹击中，找到属于自己的诺亚方舟。

大润发的真正考验，或许才刚刚开始。